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過去的4年，對集團公司而言極不尋常。

2014年，國際油價從100多美元的高點俯沖直下，整個石油行業步入低油價時間。低油價猶如放大鏡，讓資產創效能力不強、成本費用剛性增長、投資回報持續下滑等矛盾迅速凸顯，集團公司的發展面臨前所未有的挑戰。

然而，這4年也是中國石油苦練內功、砥礪奮進的4年。集團公司開源節流降本增效4年累計增利近1200億元，公司總體財務狀況明顯改善，實現業績恢復性增長。

這實實在在的1200億元，既是賺來的，也是省出來的。得益于集團公司和各企業4年間群策群力，開源節流降本增效從一場以單一成本利潤為導向的短期工作，發展成一項系統全面的長效工程。終于，集團公司熬過寒冬，迎來油氣行業復蘇的春天。

迎挑戰，抵御市場“寒流”

從外部環境看，這次低油價持續了4年之久，從最高時的100多美元降至最低不足30美元。石油行業深刻感受到低油價帶來的陣陣“寒流”。資產兼并重組風起云涌，各種降成本的新技術不斷涌現，行業迎來大洗牌。如何在重重挑戰中平穩過渡，是每個石油公司必須跨越的一道坎。

從內部環境來看，資產收益率不高是集團公司“大而不強”的癥結所在。長久以來，在高油價下依靠資源要素投入拉動的增長方式已不適應當下的發展，各種矛盾和問題愈發凸顯。在2017年《財富》世界500強排行榜上，中國石油位居第四，但資產創效能力和增量投資創效水平與世界一流綜合性國際能源公司相比仍有較大差距。

這一切，使集團公司生存發展面臨異常嚴峻的挑戰。面對挑戰，憂患意識愈發強烈，轉變經濟發展方式迫在眉睫。集團公司不斷加強頂層設計，先后出臺相關政策，加強統籌協調，要求出實招、見實效。各板塊反應迅速，細化方案措施，分解工作目標，層層推進，將開源節流降本增效落到實處。

抓降本，內化于心外化于行

荀子曰：節其流，開其源，而時斟酌焉。開源節流降本增效從來不是一蹴而就。這4年，集團公司將其貫穿各個業務發展始終，在落地中不斷總結、深度細化，改革措施從十個方面、30條類目逐步增加到十二個方面、38條類目。百萬石油員工潛心修煉、久久為功，積累了多方面的成功經驗。

在低油價凜冽的寒風中談“節流”，實屬不易。

集團公司站在公司價值提升的角度，開展全價值鏈創效，全價值鏈降本成為貫穿始終的核心。通過在全生命周期進行成本費用嚴格管控，集團公司實現主要成本費用指標硬下降。在開源節流降本增效這面旗幟的統領下，上游勘探與生產分公司的工作重心是要實現“有效益的一億噸”。煉油與化工分公司主抓轉型升級，深化對標管理，追趕可比公司的先進水平。銷售分公司主抓精細營銷、創新經營，努力實現生產后路暢通和價值增值的雙目標。天然氣與管道業務優化資源組合，擴銷保供，戰略性、價值性業務地位進一步鞏固。

加強精細化管理，在日常經營生產中牢固樹立“算賬意識”是壓縮成本的重中之重。各企業結合自身情況精打細算、配合得力，無論在生產現場還是機關單位，從節約每一度電做起，將降本內化于心、外化于行。大慶油田以“控含水、控遞減”為主線，實施精準開發，累計減少操作成本56億元。東北銷售通過優化資源流向和運輸方式，累計節約運輸成本17.2億元……

盤活閑置資產，處理無效資產是企業輕裝上陣的有力保障。

通過開展“處僵治困”專項工作和虧損企業專項治理工作，將包袱和“出血點”變成創效源泉。輕裝減負成效顯著。截至2017年，11戶“僵尸企業”基本完成清理退出或扭虧任務，54戶特困企業整體扭虧為盈。2014年虧損的73家企業整體減虧80.8%，46家實現盈利。

怎樣把錢花在刀刃上?這是開源需要解決的另一個難題。集團公司通過實施投資計劃“一本賬”，投資總量與現金流和經濟效益掛鉤，嚴格設立項目投資回報標準，按效益優選項目。2014年起，集團公司連續3年大幅壓減投資總額，并非一刀切，而是在堅持有保、有壓、有扶、有控的基礎上，有針對性地進行生產投資。

廣開源，于新泉處引活水

在新常態下談開源，未來可期。

以市場需求為導向，遵循市場規律。為了掘金新領域，開拓新市場，集團公司發揮綜合一體化優勢，立足油氣主業，各企業奇招盡出、捷報頻頻。天然氣銷售分公司靈活制定營銷方案，推進天然氣價格市場化，提高價格到位率，營業收入實現兩位數增長。甘肅銷售創新合作模式，通過網絡開發拿下省內90%的高效市場網點。寰球工程利用戰略協作、“投融資+”、合資合作等模式開拓外部和海外市場，2017年營業收入比上年增長6%……完成任務不是目的，抓住市場機遇、提升效益增量才是企業在低油價下打贏翻身仗的關鍵。

優化運營管理，爭取工作量。特別是海外油氣業務，通過優化銷售渠道和銷售方向，加大推價力度，著力培育創效點，多渠道實現增收增效。為了做好開源這篇文章，中油資本加強主動營銷，推出一批特色產品，優質客戶數持續增長。中亞管道公司主動開拓油源，針對進口俄油和哈油采取差異化策略，取得初步成效。

廣泛開源，狠抓節流，一系列舉措收獲了大量經濟和管理成效，讓低成本高質量發展理念根植于心，有效夯實了企業管理根基，提升了企業競爭力。

謀創新，多措并舉助發展

為保障開源節流降本增效工作能夠持續開展，集團公司和各家企業在實際落地過程中實施技術創新、管理創新和體制機制改革等配套措施，竭力為降本增效創造有利環境。

集團公司2014年以來推廣應用自主創新技術產品130余項，將信息化技術融入企業經營管理中，視海量數據的價值為寶貴財富，加大投入數字化油田、智能煉廠、智慧加油站等建設力度，加快企業管理現代化步伐。

技術創新，正成為驅動各企業發展的重要力量。近年來，克拉瑪依石化的盈利能力始終位居板塊前列，這得益于其成功研發的45個特色新產品、新工藝。隨著我國頁巖氣產業發展邁入關鍵期，川慶鉆探快速追趕國際先進致密油氣藏勘探開發技術，成熟應用工廠化作業、體積壓裂等模式，為頁巖氣商業開發提供強有力的支持。

為了讓各層級“動起來”，集團公司創新管理方式，通過構建市場化經營機制、建立以效益為導向的激勵機制、簡政放權等一系列措施，向體制機制自身發起革命。總部機關建立分級授權管理機制，下放審批和管理權限，管理效率大幅提升。6家企業開展擴大經營自主權改革試點，在儲量和產量指標、勘探開發方案等方面賦予企業相應的自主權。華北油田找準軟肋，公司機關實現管辦分離，壓減率達20%，用管理創新激發油田新活力。

經過一系列深化改革和創新，進一步沖破發展壁壘，讓創造力和發展潛力得到釋放，讓直面市場、業績導向、工效掛鉤的經營理念深入人心，積累了有效應對低油價的成功管理經驗。

對于歷經4年“寒冬”的中國石油而言，一個清晰的共識已在各企業間逐步形成：開源節流降本增效不是低油價的權宜之計，而是打造世界一流綜合性國際能源公司、實現集團公司高質量發展的必經之路，需要更為全面、更加深入地持續推進下去。